Change management theorie | slim werken

Iedereen wil succesvol veranderingen doorvoeren en daarvoor heb je de kennis nodig van de change management theorie. Een fase die bijvoorbeeld voorkomt is het rouwproces om van de oude situatie afscheid te nemen. Dan breekt een onzekere periode aan. Echter, met de juiste kennis over de change management theorie kan je met een gerust hart aan de slag. In deze blog zal ik op de verschillende fasen van change management ingaan. Deze kennis zal je voorbereiden om succesvol veranderingen te managen.

Het rouwproces binnen de change management

Om de stadia van een rouwproces van de change management theorie uit te leggen kun je kijken naar je eigen ervaringen. Wanneer een naaste overlijdt, je verhuist of van baan verandert, krijg je vaak te maken met vermoeiende periodes.  Er is een soort chaos in je hoofd. Je oude patronen werken niet meer en onzekerheid slaat toe. We proberen het te rationaliseren in ons hoofd door tegen onszelf te zeggen dat het zo moest zijn, en dat het goed is maar dat neemt de pijn en onzekerheid niet weg.

Ook bij positieve veranderingen is een rouwproces. Je neemt namelijk toch afscheid van ingesleten patronen en dat gaat ook gepaard met een zekere pijn.
Bij het veranderen van omgeving krijg je ook te maken met sociaal emotionele aspecten, zoals:

• Wat zijn de ongeschreven regels, waar moet ik aan voldoen of wordt er van mij verwacht?
• Wat wordt positief gewaardeerd en wat juist negatief?
• Waar wordt om gelachen en waar om niet?

Dit gaat gepaard met een onzekere periode. Bij een nieuwe werkgever speelt er ook een nieuwe werkgeverrelatie. Op basis daarvan wordt bepaald gedrag verwacht en in zekere zin afgedwongen. Dit verklaart waarom de periode vermoeiend is, je moet namelijk nieuwe dingen leren over de omgevingsnormen.

De 8 stappen van de change management theorie

Urgentie en passie zijn hele belangrijke motivatoren voor succesvolle verandering naast enkele andere benoemde aspecten. Het is geen toeval dat deze allen zijn terug te vinden in de 8 stappen naar succesvolle verandering van John Kotter:

Als één van deze stappen niet goed of niet wordt uitgevoerd kan dit grote consequenties voor een succesvolle verandering hebben. Als de verandering niet goed is geslaagd wordt het namelijk extra lastig om medewerkers weer te mobiliseren. Daarom is het erg belangrijk om de management theorie goed te kennen en goed toe te passen. Als eerste is het dus belangrijk om een klimaat voor verandering te creëren door middel van een urgentiebesef: ‘Waarom is deze verandering nodig?’ Daarna is het belangrijk om een duidelijke visie te ontwikkelen en hierbij de hele organisatie te betrekken dit kan bijvoorbeeld tijdens een dagstart. Vervolgens kan de visie geïmplementeerd worden.

In de praktijk kom je alle mogelijke situaties tegen waarbij het resultaat achter is gebleven. Dit kan komen door: een gebrekkige visie, geen goede communicatie, medewerkers die niet voldoende betrokken bij de veranderstappen zijn (creëer passie) en veranderingen die niet goed genoeg geborgd zijn. Hou het Kotter verandermodel er dus goed bij voor het beste resultaat.

Hersenen en de change management theorie

Met het bovenstaande heb ik willen aantonen dat veranderen niet zonder slag of stoot gaat in de change management theorie. De genoemde aspecten spelen ook bij veranderingen in organisaties ten gevolge van bijvoorbeeld procesverbetering. Laten we ook beschouwen wat er in de hersens gebeurt om beter te begrijpen wat change management nu zo lastig kan maken.

De hersenen bestaan uit drie delen: Het reptielenbrein of hersenschors, het limbische of zoogdieren brein en de neocortex.

• Het reptielenbrein is het oudste brein en is gericht op overleven. Het kenmerkt zich door vaste patronen, onze auto pilot.
• Het zoogdierenbrein of emotionele brein is gericht op het vermijden van pijn en het verkrijgen van plezier.
• De neo cortex is het jongste brein en wij kunnen hierdoor denken, plannen en complexiteit overzien. Het is echter ook de verhalenmaker en verzint verklaringen.

Bij een verandering worden in de hersenen miljoenen nieuwe verbindingen gemaakt tussen neuronen. Dit kost veel energie en naarmate mensen ouder zijn en/of langer in vaste patronen zitten neemt de neuroplasticiteit af waardoor het meer energie kost om nieuwe verbindingen te maken.

Succesvol veranderen met de belangrijke drie

Om succesvolle verandering te bereiken spreekt Kurt Lewin van drie fasen die in het plaatje hieronder zijn weergegeven:

Deze fases zal ik nader duiden aan de hand van de hersendelen.

De neocortex

De neocortex wil vooral antwoord op de waarom vraag. Waarom moeten we veranderen? Wat betekent de verandering voor de continuïteit, het welzijn en de toekomst van de medewerkers binnen de organisatie (het bredere verhaal)? Ook is het voor de neocortex van belang om te weten of de planning realistisch is en of er een geloofwaardige roadmap/plan van aanpak aanwezig. Tot slot is het van belang dat de urgentie duidelijk naar voren komt en voldoende mobiliserende kracht heeft. Passie kan worden aangewakkerd door uitdagende doelen te stellen.

Het zoogdierenbrein

Het zoogdierenbrein wil weten wat de extra inspanningen (lees pijn, zie rouwproces etc.), die verandering met zich meebrengt, individueel gaat opleveren. Het gaat hier om de beroemde ‘what’s in it for me’ vraag. Als deze vraag goed wordt beantwoord worden de harten geraakt van de medewerkers, omdat ze de voordelen voor zichzelf gaan zien. Kortom er zal een zekere mate van passie (bij de één meer dan bij de ander) ontstaan. Dan zijn mensen ook bereid om offers te brengen.

Het reptielenbrein

Tot slot is het voor het reptielenbrein belangrijk dat angsten zoveel mogelijk zijn weggenomen door heldere communicatie . Daarnaast wil de individuele medewerker het vertrouwen hebben dat hij/zij het kan en alle begeleiding en training krijgt om het nieuwe gedrag te kunnen leren.

Change management en weerstand

Het is dus belangrijk om de werking van de hersenen erbij te betrekken, zodat je beter begrijpt wat er in mensen omgaat tijdens het rouwproces. De hersenen willen dus onder anderen antwoord op: ‘waarom veranderen?’, ‘what’s in it for me?’ en ‘heb ik vertrouwen?’. Naast deze aspecten kan er ook sprake zijn van sociaal emotionele reacties in de organisatie die tot weerstanden  leiden. Vooral bij organisaties die al langer bestaan en waarbij sprake is van oud zeer kan dit, ondanks een goede uitvoering (zie 8 stappen), tot hardnekkige onwil leiden. Er kunnen allerlei oorzaken aan ten grondslag liggen zoals zich gepasseerd voelen, niet gehoord zijn in het verleden, diep wantrouwen in de leiding etcetera. De door ons geadviseerde aanpak is: altijd iedereen betrekken, begrip tonen, taken geven en waar nodig ondersteunen. Ook is het belangrijk om vooral op positiviteit te blijven sturen. Voor meer advies kunt u terecht bij onze experts voor meer waardevolle tips.